マーケティングはどのように考えればよいか

前回まで、マーケティングの基本
となるお話をしてきました。

しかし、自分でいうのもおかしな話ですが、
ちょっと堅い文章になってしまいました。
そして、どこでも聞かれるような、
やや教科書的な内容でした。
そこで、これからは、
実際のマーケティングとは
どのようなものかを、
ちょっとカジュアルな感じで
解説していきたいと思います。

■マーケティングとイノベーションは車の両輪
一般に、マーケティングは
「お客さまのニーズを探る」ということです。
それは「お客さまが欲しいものを提供する（売る、作る）」ということです。

しかし、これだけでは当たり前のことで
終わってしまいます。そこには、
イノベーションの思考が欠かせないのです。

イノベーションとは
「お客さまの潜在的なニーズを探る」というものです。
これまでのやり方、コスト、品質で、
果たしてお客さまは本当に
満足していたのでしょうか。
やはり、無意識のうちに
新しい何かを欲しているはずです。

お客さまのニーズは、常に変化します。
同時に、市場も変化します。
その変化に対して、従来のままの商品、
サービスでは、十分に対応できないこともあります。

そのためには、潜在的なニーズに対応して、
率先して新たな変化をおこす
イノベーションが必要なのです。
自らが変化の主役にならなければダメなのです。
変化は、自分で起こすものなのです。

時代が変化するように、
お客さまのニーズも当然変化します。
変化は避けられないのです。
ならば、自ら率先して変化することで、
イノベーションを巻き起こすことが重要となります。

繰り返しますが、ここで大事なのは
「自ら率先して」という考え方です。
変化は否応なし訪れるのですが、
それに対して、他社が先んじて応じてしまう、
その後を追うような対応では、
とてもしんどいからです。

そんなイノベーションを巻き起こすためにも、
常にマーケティングを
実践していなければなりません。
まさに、マーケティングと
イノベーションは車の両輪なのです。

■当社は「〇〇屋です」
自分の会社は、何をやっている会社なのか。
つまり「うちは〇〇屋」という
概念をみなさんお持ちだと思います。

しかし、ここの「〇〇」には、何を入れればよいのでしょうか。

躍進の場合、防水、木材保存（防蟻）、
塗装をメインとした建築工事業者です。

この職種で、今日まで営業していられるものは、
ズバリお客さまのおかげなのです。
もっとわかりやすく言ってしまえば、
お客さまのニーズに合った商品、
サービスを提供してきたからです。

しかし、極端な例で言ってみると、
躍進が「和文タイプライター屋」
であったらどうでしょうか。
おそらく、創業まもなく廃業していたと思います。

躍進は今日まで存続できたのは、
防水、木材保存（防蟻）、塗装などの
仕事が、お客さまのニーズに
合致していたからにすぎないのです。

図らずも、マーケティングが成功してきたためなのです。

■「〇〇屋」はいつまでなのか
しかし、これまで好調に推移してきた
経営環境も、いつ変わるかわかりません。

そうなると、現在の商品、サービスが、
市場から排除されることもあります。
つまり、それまでの「〇〇屋」
ではなくなってしまい、「□□屋」に
変えていく必要が生じてきます。

経営環境の変化は、
市場規模の変化に左右されることが多いのです。
市場が小さくなれば、
当然、新たなビジネスチャンスを
みつけなければなりません。

それは何か、どこにあるか、
どうやって探すかは、
日々のマーケティングの積み重ねから、
答えを見出す以外にないのです。

経営環境の変化は、
ピンチはチャンスとばかり、それまでにない
「強み」が見つかる場合があります。

その強みを見つけるには、
やはり日々のマーケティングに加え、
「自らが変化の主役になる」という
イノベーションの精神が必要なのです。

■基本は「顧客第一主義」
市場を振り返ってみますと、そこには、
自社のお客さまばかりがいるとは限りません。

お客さまになってくれない方も数多くいます。
その中で、本来、自社のお客さまになるはずだったのに、
ライバル社に奪われた
（他社の商品を買った）お客さまもいます。

しかし、言うまでもなく、
そのようななかでも、
やはり自社に対価を支払ってくれる
顧客＝お客さまを最重要視しなくてはなりません。

経営学者・P.F.ドラッカーの
言葉を借りれば「企業の目的は顧客の創造」
であるとしています。
合い見積もりの利かない
独占商品でない限り、
市場においてお客さまに選択権があるのです。

やはり、マーケティングを実践、
積み重ねることで、
常にお客さまの声に耳を傾けつつ、
いざという時にイノベーション
できるようにすることが、肝要なのです。

■「課題解決」が大きなプラスになる
よく、問題解決と課題解決が
いっしょに議論されることがあります。

問題解決は、例えば単にクレームに
対応するなどは、元々の顧客維持、
現状維持が精いっぱいといえるものです。
つまり、伸びがないのです。

しかし、クレームの原因を突き止めることで、
根本的な問題を解決すれば、企業として、
まさに伸びが期待できます。
これこそが、課題解決なのです。

課題解決は、「チャンスへの取り組み」と
理解すれば良いかもしれません。
問題解決は、元の状態に戻すにすぎませんが、
課題解決には飛躍の可能性があるのです。
問題そのものをなくすことで、
事業の発展に寄与するからです。
まさに「ピンチはチャンス」なのです。

■「課題解決」には環境を変える
とはいえ、解決すべき問題が、
次から次へと発生し、
その根本の課題を解決するには、
やはり環境を変えることが急務です。

つまり、問題解決中心の社内体制ではなく、
課題解決中心のビジネスモデルに変えるのです。

例えば、それまで価格競争にばかり
邁進してきた会社があったとしましょう。

ライバル社も多く、
コストの安い海外メーカーなどの進出もあり、
競争は激化する一方だったとします。

しかし、もし、価格以外の要素で
勝負できたらどうでしょうか。

例えば、時間です。
価格で勝負しなくても「時間」
という土俵で勝負するのです。
各地に物流センターを整備し、
バイクや場合によっては
自転車なども活用して、
こまめな配送サービスを実現すれば、
少しぐらい価格で割高でも、
決して市場から排斥されることはなくなります。

それどころか、新たな市場をつくったり、
場合によっては市場を独占できたり、
ビジネスチャンスも夢ではないのです。

これもやはり、
こまめなマーケティングがもたらすものです。
「配達に時間がかかることに不満がある」と、
的確につかむことで、
不毛ない価格競争から脱却できるのです。

■「顧客満足」と成果
前述の経営学者・P.F.ドラッカーは
「マネジメントの父」と呼ばれました。
彼が“発明”したとされる
「マネジメント（という概念）」は、
「組織に成果をあげさせるための道具、
機能、機関」と定義されています。

成果とは、「結果を出せ！」
の結果と同義語と捉えても
良いかもしれません。
それは、売上からコストを引いた
利益であったり、またコスト削減で
もたらされた利益であったりすることもあります。

営業部などは、売上、利益であり、
内勤の各部署は、コスト削減や
利益増につながる仕組みづくりなどでしょう。

そして、言うまでもなく、
お客さまがもたらしてくれる
「成果」は、顧客満足によるものです。

その顧客満足は、
お客さまにとっての
差別化でなければなりません。
差別化には、条件があります。
まず、いうまでもなく、
お客さまが欲しがるものであること。
さらに、欲しい数量より少ないこと。
つまり、手に入りにくいこと。
そして、他社、他の商品では
代替ができないことなどがあげられます。

■どんな商品も必ず古くなる
しかし、差別化にすぐれた新商品が
市場に登場しても、
まもなく類似品が現れます。

そして、競争にさらされ、
仮に改善を重ねていっても、
やがて市場から消えていくものです。

それを、ライフサイクルと呼びます。
つまり、あらゆる商品には
寿命があるということです。

前述のドラッカーの言葉を借りれば
「既存のものは必ず陳腐化する」。

つまり、あらゆるものは常に動き、
それまで新しかったものでも、
あっという間に古臭く時代遅れになってしまうのです。

それは、初期の商品戦略が
間違っていたからではないのです。
昔は間違いではなかったものが、現在では、
間違いになってしまっただけの話なのです。

そして、未来の姿というものは
予測できるものなのです。
例えば、ビジネスの話を離れて、
ちょっと物騒な話ですが、
いつきてもおかしくない
「首都圏直下型地震」などは、
その様子をある程度予測できます。
予測できないのは、その発生時期だけです。
こういうものをドラッカーの言葉を借りれば
「すでに起こった未来」というのでしょう。

■成功体験は捨てるべき
ビジネスの世界に限らず、
あらゆる世界には、
俗に成功体験と呼ばれるものがあります。

しかし、その成功体験をもとに、
未来予測しても、必ずしも
正解が得られるわけではないのです。

ビジネスの世界の成功体験は、
過去の経営環境に適合した結果にすぎないのです。

つまり、その成功の判断基準となるものが、
現在の経営環境に適合するとは限らないからです。

しかし、始末が悪いことに、
成功体験は、都合のよいことだけが記憶に残り、
都合の悪いことは、排除される傾向にあります。

そのため、例えば、創業時から大切にしてきた
商品などは、儲かっていたという思い込みも重なって、
いつの間にか成功体験にすり替わって、
いつまでも染み付いてしまうのです。

■企業規模に限らず「選択と集中」の実行すべし
躍進では「ヒト、モノ、カネ、時間、知恵、情報」
の６つの経営資源を活用しています。

そして、中小企業である躍進は、
こうした経営資源を「選択して集中」しています。

経営資源の絶対量が少ない分、
いわゆる大規模化・総合化は不可能です。
競争優位が保てる分野に限定して、
経営資源を投入すべきなのです。

特に、中小零細企業では、
いわゆる「なんでも屋」になっては、
どんなビジネスシーンでも通用しないのです。

ちなみに、コンビニエンスストアは
「なんでも屋」ではありません。
使用頻度が高い日用品の専門ストアであり、
自宅の近所にある便利（コンビニエンス）なお店であり、
「選択と集中」が実践されているのです。

なぜ、「選択と集中」が必要なのか。
お客さまの関心は、欲しいかどうか、
役に立つかどうか、
安いかどうかしかないからです。

そのため、前述の、創業時から
大切にしてきた商品でさえも、
膨大な開発費を投入した商品でさえも、
お客さまには一切関係ないからです。

ちょっと悲しい話ですが、
「伝統の灯を消してはいけない」と
される赤字商品でも、
慈善事業ならいざ知らず、
それを廃棄して各経営資源を
他の商品に回すことで、
成果に結びつくこともあります。

■「パレートの法則」とは
経営資源を投入する際、
「パレートの法則」を忘れてはいけません。
これに関して、ウィキペディアから転載します。

パレートの法則は、イタリアの経済学者
ヴィルフレド・パレートが発見した冪乗則。
経済において、全体の数値の大部分は、
全体を構成するうちの一部の要素が
生み出しているという理論。
80:20の法則、ばらつきの法則とも呼ばれます。

パレートの法則は、働きアリの法則と
同じ意味合いで使用されることが多く、
組織全体の2割程の要人が大部分の利益をもたらしており、
そしてその2割の要人が間引かれると、
残り8割の中の2割がまた大部分の
利益をもたらすようになるというものです。

経済以外にも自然現象や社会現象など、
さまざまな事例に当て嵌められることが多いのです。
現代でよくパレートの法則が用いられる事象は以下の通りです。

ビジネスにおいて、
１、売上の8割は全顧客の2割が生み出している。
よって売上を伸ばすには顧客全員を対象とした:
サービスを行うよりも、
2割の顧客に的を絞った
サービスを行う方が効率的である。

２、商品の売上の8割は、
全商品銘柄のうちの2割で生み出している。
（いわゆる「ロングテールの法則」に通じる）

３、売上の8割は、
全従業員のうちの2割で生み出している。

４、仕事の成果の8割は、
費やした時間全体のうちの
2割の時間で生み出している。

以上のように、ウィキペディアでは解説されています。

「パレートの法則」によれば…
これを踏まえて考えれば、
実際のコストは業績をあげるために、
そのすべてが利用されているわけではないのです。

20％の活動で80％の利益を生み出す反面、
80％の活動からは20％の利益しか確保できていないのです。

この80％の活動というのは、
全体の80％のコストと置き換えてもよいでしょう。

しかし、これは前述の「選択と集中」
と混同してはいけません。

「全体の80％のコストがかかる20％の成果」
であっても、決して赤字ではないからです。

「それでも切ってしまえ」と、
その20％の成果の商品を排除しても、
残りの80％の成果が、新たに80：20の法則に
したがって分割していくだけなのです。

排除する、しないは、要は、お客さま次第なのです。

「全体の80％のコストがかかる20％の成果」でも、
「パレートの法則」にしたがって
利益をだしているならば、
それは“必要悪”と認識し、
その価値を認めなければならないのです。

なぜなら、その「全体の80％のコストがかかる20％の成果」には、
全体の20％といえど、きちんとしたお客さまがいるからです。

そして、冒頭で述べましたように、
マーケティングは「お客さまのニーズを探る」
ということです。それは
「お客さまが欲しいものを提供する
（売る、作る、仕入れる）」ということに
対応することだからです。

株式会社 躍進　　代表取締役社長笠井輝夫