マーケティングは顧客のニーズを探る手法ですが、その顧客は市場に存在します。
その市場の仕組みを正確に捉えて、
適切な戦略を構築してこそ、マーケティングは成功し、
顧客のニーズも的確に掴むことができます。

市場という言葉を定義するにしても、
それは生産者から消費者までの広い範囲を示す場合もあれば、
住宅市場、防水市場のように、商品やサービスで区切って呼称する場合もあります。

そして、前回もお話したとおり、市場を把握するポイントは、市場の性格、競争相手、自社です。

お客さまの傾向はどういうものか、
その市場はどのように細分化されているのか、
市場の規模、成長性はどうなのか、市場は成長しているのか、
それとも安定しているのか、自社のライバルとなる会社はどこか、
異業種からの参入がないか、競合する商品・サービスの品質や価格は適正であるか、
ライバル社の市場戦略を察知できているか、
自社の規模・シェア・実績を確認できているか、
市場における強みと弱みを知っているか、
自社商品・サービスの品質・価格を再確認できているかなどです。
まさに、「敵を知り己を知らば百戦して危うきことなかれ」なのです。

そして、突き詰めて言えば、「何を」「誰に」「どのように」売るかということです。
「何を」は製品、「どのように」は価格・流通・販売促進です。
そして、「誰に」が市場に該当するのです。
そのため、マーケティング戦略は文字通り市場戦略の側面があります。
これを踏まえ、今回は市場戦略の基本を考えてみたいと思います。

■製品と市場を組み合わせる

経営学者・Ｈ・Ｉ・アンゾフが出した
「製品と市場の領域分類」は良く知られています。
これは、製品（何を）と市場（誰に）をそれぞれ「既存」と「新」に分類し、
その組み合わせから４つの戦略を考えるものです。下図をご覧ください。

「既存市場×既存製品」は購入回数と量を増やす、
競争相手の顧客を奪うなどの「市場浸透戦略」を実行します。
「既存市場×新製品」では、現在の市場に新製品を投入する「新製品開発戦略」を実行します。
「新市場×既存製品」では、既存の製品を新市場に投入する「市場開発戦略」を実行します。
そして、「新市場×新製品」では、
現在の市場・製品に、関連のある事業、ない事業に進出する「多角化戦略」をとります。

多角化戦略は、まったく未知の分野に進出するわけですが、
いままでの事業と何の関連もない分野に進出する非関連型多角化と、
既存の製品技術やノウハウを生かそうとする関連型多角化があります。

ここで、印刷大手の大日本印刷の事例をご紹介します。
元々、印刷屋さんは、出版社等の依頼を受けて媒体を
印刷・製本し、取次店に輸送し、そこから各小売店に配本されるという、
出版事業の仕組みの一部を担う存在でした。
しかし、そんな状況から、川下・川上に向かう多角化戦略に成功し、
いまや一大メディア企業として大いに注目を集めています。

いかに、ウィキペディアの情報を転載します。
2008年（平成20年）に丸善、ジュンク堂書店、
図書館流通センターを次々に子会社化した。

また、2009年（平成21年）には長きに渡って
出版業界の目の敵だった新古書店最大手
ブックオフコーポレーションに出資し持分法適用関連会社とした。
その他、2009年（平成21年）に出版社の主婦の友社を
持分法適用関連会社に（2014年（平成26年）に連結子会社化）、
2010年（平成22年）には文教堂グループホールディングス、
洋書販売の雄松堂書店（2016年（平成28年）2月に丸善が合併し、
現：丸善雄松堂）を相次いで連結子会社化するなど、
出版流通業界再編のキーマンになりつつある。
2010年（平成22年）2月には子会社の丸善、
図書館流通センターを統合し、
CHIグループ（現：丸善CHIホールディングス）を設立した。
また、同じく子会社のジュンク堂書店及び雄松堂書店についても、
2011年（平成23年）2月にCHIグループに参加させた。

■市場に存在する5人の敵
経営学者Ｍ・ポーターが提唱した「ファイブ・フォース・モデル」
においては、市場には５人の敵がいるとされています。
それは「現在の競合業者」「新規参入業者」
「代替品」「買い手」「売り手」の“５人”です。

「現在の競合業者」は、例えば同業者が活動エリアを拡大し、
自社の“米びつ”に手を突っ込んでくるようなものです。
小売業・飲食業なら、某チェーン店の進出みたいなものです。

「新規参入業者」は、これまで市場に
存在しなかった業者の業界参入です。
小売業・飲食業なら、
大手総合商社やメーカーの川下拡大戦略です。
前述の大日本印刷の事例などは、好例と言えるでしょう。

「代替品」は、建築業界で言えば、
畳がフローリングに取って代わられるようなものです。
飲食業なら、ランチを店で食べていた人が、
○○弁当に流れて、オフィスに持ち帰って
自分の机で昼食をとるようになることです。

「買い手」は、ズバリお客さんそのものです。
お客さんが「値下げしてくれ」
「サービスを良くしてくれ」と言い出せば、
それは“敵”としてみなしても良いのです。

「売り手」とは、仕入先、下請けです。
彼らにとって、自社は“お客さん”と同じ立場でありますが、
だからと言って、必ずしも言いなりになってくれるわけではないのです。
仕入れ値段の値上げ要求などがあり、
それに応えるのが難しい場合、やはり“敵”としてみなすしかないのです。

■市場に変化に対応する「ＳＷＯＴ分析」
そして、前述の“５人の敵”の影響だけでなく、
さまざまな要因をもって、市場は常に変化していきます。
前回、お客さんを取り囲む要因として、
「４つのＰ」すなわちProduct（製品）、Price（価格）、
Place（場所）、Promotion（販売促進）があると紹介しました。

お客さまに対して、すぐれた製品に、適正価格をつけて、
最適な場所でご提供するとともに、効果的な販売促進を行うことが、
実際のマーケティングであり、製品、価格、場所、販促のどれが欠けても、
売れるモノ、サービスはできあがらないとしました。
これらは、企業がコントロールできるものなのですが、
その外側にある要因、「文化・社会環境」「会社の資源と目的」
「競争環境」「経済環境」「政治・法律環境」は、コントロールできません。

こうした部分の環境変化に対して対応するのが「ＳＷＯＴ分析」なのです。
以下にウィキペディアの解説を転載します。
SWOT分析とは、目標を達成するために意思決定を必要としている
組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおいて、
外部環境や内部環境を強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、
機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、
事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つである。

「強み」とは、目標標達成に貢献する組織（個人）の特質です。
「弱み」とは、目標達成の障害となる組織（個人）の特質です。
「機会」とは、目標達成に貢献する外部の特質です。
「脅威」とは、目標達成の障害となる外部の特質です。
上記表の縦軸と横軸の要因を、強みと弱みは内部要因、
機会と脅威は外部要因と２つに分類します

そして、「どのように強みを活かすか」「どのように弱みを克服するか」
「どのように機会を利用するか」
「どのように脅威を取り除く、または脅威から身を守るか」を検討します。

「強み」の分野に「機会」が訪れたときには、
積極的な攻めの姿勢は大事です。
文字通り「積極的攻勢戦略」をとるべきでしょう。
反対に「弱み」の分野に「脅威」が発生してしまったときには、
「専守防衛または撤退戦略」をとるしかありません。
しかし、「強み」の分野に「脅威」が発生してしまったときは、
その強みを生かして脅威に対抗すべく「差別化戦略」をとります。
「弱み」の分野で「機会」が発生してしまったときは、
自社の弱点をカバーしながら機会をうかがいます。
持久戦に持ち込み少しずつ方策を講じていく「段階的施策戦略」をとります。

■シーズは「イノベーション」にも通じる
マーケティングの方向性は、どんなものを提供すれば売れるかを考える
「ニーズ」優先のマーケティングと、
企業がすでに持っている製品や技術から発想して、
そこから売れる商品・サービスを生み出せないかを探る
「シーズ（種）」優先のマーケティングの２つがあります。

ニーズは、「こんな商品があるといいな」
というお客さんの声にダイレクトに反応したものですが、
シーズは「わが社にはこんな技術がある」からスタートしています。
「必要」から迫るか、文字通り「種」から迫るかという違いです。

「シーズ」とは、お客さまの潜在的ニーズに応え、
新しい需要をつくり出す可能性を持った技術や製品のことです。
だから、まさにイノベーションそのものなのです。
また、売れるものは、ニーズだけから生まれるものではなく、
失敗作からも生まれるのです。
その好例が３Ｍ社の糊つき付箋紙「ポスト・イット」です。
「ポスト・イット」は、失敗から生まれたヒット商品として有名です。
ある技術者が、強力な接着剤を開発中に、
失敗して粘着性の極めて弱い糊を作ってしまいました。
しかし、別の技術者が「本から落ちない栞」を考案しており、
その時、この失敗作の接着剤を思い出し、
何度もラクに剥がして使える栞を完成させ、
世界150カ国で販売される大ヒット商品となったのです。
まさに、お客さまの潜在的ニーズに応えたイノベーションの好例なのです。

■どんなアプローチ、どんな手法を選ぶか
マーケティングのアプローチには、大きく分けて２つの方法があります。
テレビ広告などを打つ場合は、消費者全員に同じアプローチをする
「マス・マーケティング」となりますが、お客さんのデータを保存し、
それぞれの好みや事情に合わせたダイレクトメールを送る場合などは、
一人ひとりに対応した「ワンツーワン・マーケティング」を実施します。
消費者（お客さん）を「かたまり」として捉えるか、
「個々」に対応するかによって、その答えも大きく違ってきます。

そして、マーケティングの手法も、大きく５つに分類されます。
「エリア・マーケティング」は、地域ごとに行うマーケティングです。
例えば、都市部と地方、東日本と西日本など、地域ごとによって活動も変えていきます。
「フィールド・マーケティング」は、例えば、小売店店頭での情報交換を重視し、
そこで得られた情報を製品開発などに活かそうとするものです。
「ダイレクト・マーケティング」は、例えば、
メーカーが消費者に直接販売する場合などに行うものです。
そこでは、問屋はおろか小売店すらも排除する前提で行われるものです。
通信販売や訪問販売などの無店舗販売のケースにおいて該当するものです
「テレ・マーケティング」は、ＤＭ、電話、ＦＡＸ、
メールなどさまざまなコミュニケーション手段を利用して行うものです。
「インターネット・マーケティング」は、
文字通りインターネット上でのやりとりを重視したもので、
若年層をはじめ、ビッグデータ構築には最も大きな役割を果たしています。

■実施調査か、既存の公表データの分析か
マーケティングにおけるリサーチ方法（市場調査）にも、
大きく分けて２つの方法があります。
まず、すでに公表されているデータを拾い集めて、
分析するものです。
自社で作成した資料をはじめ、官公庁の白書や調査資料、
業界団体や研究調査機関の資料、
検索エンジンを駆使したインターネットの
ホームページ上の内容などを活用するのです。

しかし、これだけで情報が不足するのであれば、
実施調査を行い、分析するものです。
これが、もうひとつの調査です。
実施調査には、外から観察してデータをとる文字通り
「観察法」と、直接、対象にあたってデータをとる
「実査法」があります。
そして、「実査法」においても
「郵送調査法」（アンケートを郵送）「留置調査法」
（回答用紙を郵送か手渡しして後日回収する）
「電話調査法」（電話によるアンケート）「集合法」
（集まってもらってアンケートをとる）
「グループインタビュー」（語り合ってもらう）
「個人面接法」（訪問して質問に答えてもらう）の６つがあります。

■実際に分析し戦略を立てる
マーケティング・リサーチ（市場調査）
によって集めたデータも、分析し、
答えを出さなければ意味がありません。
それは「マーケティング環境分析」とよばれるものです。
それは、「内部環境分析」と「外部環境分析」に分かれます。
「内部環境分析」は自社分析であり、
「外部環境分析」は競合分析、顧客分析、
マクロ環境分析に分かれます。
これ以外にも様々な要因がありますが、
これらを踏まえて、Product（製品戦略）、
Price（価格戦略）、Place（流通戦略）、
Promotion（プロモーション戦略）を練っていくことになります。
次回は、分析について詳細をレポートします。

株式会社 躍進　　代表取締役社長笠井輝夫