ビジネスにおける「ノウハウ」の意味は、
一般的に言われている単なる知識とか、
やり方、方法とは異なります。

それは狭義に解釈され、
ビジネス行為・作業に関する
具体的な技術・知識を指します。

そして、ノウハウを獲得するための早道は、実証実験です。
まず「こうしたいからこうするんだ」という仮説を立てます。
そして行動し、その結果を検証する。
その行動も「ちょっと試してみるか」という気持ちで実施し、
用いた知識が正しかったかどうかを検証・判断できます。

これによりお客さんのニーズも明確になり、
その知識に肉付けすることで、
大きなノウハウへと昇華できるのです。

ノウハウは、他人が教えてくれるものではありません。
自分で試行錯誤して掴み取るしかないものなのです。

今回は「ノウハウ」についてお話します。

 

■ノウハウは「強み」
ビジネスにおけるノウハウは、
その会社、個人の「強み」という
言葉に置き換えてもよいでしょう。

そして、よく誤解されることなのですが、
個人レベルにおける「強み」とは、
その人が好きなものではないのです。
好き嫌いは別にして、得意とするものなのです。

そして、企業における「強み」とは、
いわゆる成果の上がるものでなければならないのです。
厳しい言い方をすれば、成果を上げられないものは、
強みではないと言っても過言ではないでしょう。

「強み」を見つけるには、
常に「できないことは何か」ではなく
「できることは何か」と常に考えて行動することです。
そうしているうちに、思わぬ成果が上がるようになり、
自らの強みに出会うことになるのです。

「何ができるだろうか」と常に考えていると、
手持ちの時間や知識では処理できないほどの
仕事があることに気づくものです。
成果をあげるために積極的に行動することが大切です。

 

■お客さまに貢献できるノウハウに値打ちがある
企業や、それに属する人々は、
それぞれに様々なノウハウを持っています。

しかし、ビジネスの世界におけるノウハウは、
お客様のニーズにこたえることが出来なければ意味がありません。

もっと言ってしまえば、
お客さまのニーズを作りだすことが
できるものであるべきなのです。

それは、魅力的な商品なのかもしれません。
あるいは、他社よりもスムーズに
商品を提供できるシステムなのかもしれません。

お客さまに貢献できるノウハウというのは、
いうまでもなく市場シェア拡大を実現します。
また、新規市場を開拓することもできます。

ノウハウとは、成果に結びつく知識であるのですが、
まったく新しいことを学ぶばかりが、
ノウハウ取得とは限りません。
これまでの志向を、例えば市場志向に変えるだけで、
ノウハウに気づく場合もあります。

また、コア・コンピタンスと
サブ・コンピタンスを入れ替えることで、
ノウハウに気が付く場合があります。

例えば、ファッション業界などでは、
仮に優れた縫製技術をコア・コンピタンス
としている企業があっても、
やはりセンスが問われる業界なので、
デザインをコア・コンピタンスに置き、
縫製技術をサブ・コンピタンスに置くことで、
ノウハウに気づくこともあるのです。

 

■ノウハウはつねに進歩させる
ノウハウの効用は、売上や利益に如実に反映されます。
売上や利益の減少は、
そのノウハウが劣化しているサインでもあるのです。

また、スポーツの世界の記録のように、
つねにライバルに破られる危険にさらされています。

ライバルは、優れているノウハウであればあるほど、
それを盗もうとします。
だから、常に進歩し続け、
盗まれないようにしなければなりません。

進歩していないと、
一時点でどんなに差別化されたノウハウであっても、
ある時点を境に、その差はなくなってしまうのです。

進歩する手立てはいくらでもあります。
常に間断なく、成果に結びつく
正しい知識を身に着けるよう
努力することも大事ですが、前述のように、
これまでのコア・コンピタンスを
サブ・コンピタンスに変え、
まったく新しい中心的なノウハウを
確立するような方向性を維持し続けることでも良いのです。

ノウハウ確立の目標が達成されても、
お祝いなどしてはいられないのです。
その時点で、すぐに次の準備に取り掛からなければなりません。
どんな会社でも、ノウハウの進歩が
停滞することは許されないことなのです。

 

■常にノウハウの改善をすすめる
どんなに優れたノウハウでも、改善の余地はあります。
そもそも、完全なノウハウというものは
存在しないからです。商品やサービスだけでなく、
それを作り出す人間や会社も、不完全であり、
永遠に改善を繰り返さなければならないのです。

その不完全さは、あるべき姿、
理想の姿というものと比較することで
はっきりと見えてきます。
欠落している何かがわかるのです。

そうした作業を繰り返していくうちに、
ノウハウそのものが高まっていきます。
そうして、経営資源として、
より貴重な存在に昇華していくのです。

また、そのなかに多角化のヒントが大いに含まれているのです。

例えば、人間に使える薬は、
動植物にも使えるかもしれません。
オフィスで便利なものは、改良すれば、
学校や病院でも便利であるかもしれません。

このような視点を常に持ち続け、
より高いレベルや新しい用途という視点で、
これまでのノウハウをみることによって、
欠けているものがわかり、改善の方向性が明らかになるのです。

理想とするノウハウと、
現状のノウハウには、当然ながら差があります。

まずは、現状のノウハウを整理してみましょう。

そのキーワードは、①分けてみる、②一緒にしてみる、
③重ねてみる、④厚くしてみる、⑤薄くしてみる、
⑥順番を入れ替えてみる、⑦上下を逆にしてみる―
などがあります。

そうしているうちに、
利用できる範囲というものが広がっていくのです。

さらに、新たなノウハウを探る方法、
理想と現状の差を表しているものを探るには、
①反復する、②他社をまねる、③他社から買う―
という手段があります。

 

■フィードバックを実行する
強み、ノウハウを改善していくうえで
欠かせない仕組みはＰＤＣＡサイクルです。
以下に、ウィキペディアから抜粋します。

「ＰＤＣＡサイクル（ＰＤＣＡ ｐｌａｎ－ｄｏ－ｃｈｅｃｋ－ａｃｔ）は、
生産技術における品質管理などの継続的改善手法。
Ｐｌａｎ（計画）→ Ｄｏ（実行）→ Ｃｈｅｃｋ（評価）→ Ａｃｔ（改善）の
４段階を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する」

「Ｐｌａｎ（計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Ｄｏ（実行）：計画に沿って業務を行う。
Ｃｈｅｃｋ（評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを評価する。
Ａｃｔ（改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて改善をする。
この４段階を順次行って一周したら、
最後のＡｃｔを次のＰＤＣＡサイクルにつなげ、
螺旋を描くように一周ごとに各段階のレベルを
向上（スパイラルアップ）させて、継続的に業務を改善する」

このように、目標→実行→結果を、
次の行動の目標にフィードバックするわけです。
これをフィードバック分析と言います。

このなかで、特に重要なのが、
「Ｃｈｅｃｋ（評価）→ Ａｃｔ（改善）」です。
これにより、ノウハウの改善が実効性のあるものになるのです。

Ｃｈｅｃｋの段階で、優れた仕事、
一所懸命やった仕事、粗末な仕事、
失敗した仕事を確認し、それを踏まえて、
Ａｃｔにおいて、集中、改善、勉強について考えるのです。
そうすることで、次の新たな目標と同時に、
ノウハウの改善が実行されるのです。

 

■ＳＷＯＴ分析を活用する
さらにここで、
強みを生かすうえで欠かせない
「ＳＷＯＴ分析」を復習します。

以前にも、「ＳＷＯＴ分析」を説明しましたが、
改めて、以下にウィキペディアの解説を転載します。

「SWOT分析とは、目標を達成するために意思決定を
必要としている組織や個人のプロジェクトや
ベンチャービジネスなどにおいて、
外部環境や内部環境を強み (Strengths)、
弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、
脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、
事業環境変化に対応した経営資源の
最適活用を図る経営戦略策定方法の一つである」

 

	機会（Ｏ）	脅威（Ｔ）
強み （Ｓ）	積極的攻勢戦略	差別化戦略
弱み （Ｗ）	段階的施策戦略	専守防衛または撤退戦略

 

「強み」とは、
目標標達成に貢献する組織（個人）の特質です。

「弱み」とは、
目標達成の障害となる組織（個人）の特質です。

「機会」とは、
目標達成に貢献する外部の特質です。

「脅威」とは、
目標達成の障害となる外部の特質です。

上記表の縦軸と横軸の要因を、
強みと弱みは内部要因、
機会と脅威は外部要因と２つに分類します

そして、「どのように強みを活かすか」
「どのように弱みを克服するか」
「どのように機会を利用するか」
「どのように脅威を取り除く、
または脅威から身を守るか」を検討します。

「強み」の分野に「機会」が訪れたときには、
積極的な攻めの姿勢は大事です。
文字通り「積極的攻勢戦略」をとるべきでしょう。

反対に「弱み」の分野に「脅威」が
発生してしまったときには、
「専守防衛または撤退戦略」をとるしかありません。

しかし、「強み」の分野に「脅威」が
発生してしまったときは、
その強みを生かして脅威に対抗すべく
「差別化戦略」をとります。

「弱み」の分野で「機会」が発生してしまったときは、
自社の弱点をカバーしながら機会をうかがいます。
持久戦に持ち込み少しずつ方策を講じていく
「段階的施策戦略」をとります。

何がノウハウであり、ノウハウでないのか。
そして、そのノウハウを生かすには
どうしたらよいのかを知るうえで、
「ＳＷＯＴ分析」は欠かせない指標と言えるかも知れません。

 

■強みを認識する
お客さまが、自社の商品を買ってくれるのは、
他社の競合商品よりも優れているからです。
これは、ノウハウを生かした強みが
認められているということです。

一般に、何の努力しもしないで、
ノウハウが身につくわけがありません。
我々は、努力して身につけたものを
強みと認識しますが、
努力せずにできていることを
強みとして認識することはないのです。

しかし、意外なことが分かります。
他社より上手にできていること、
「なんでこんなことが
他社にはできないのであろう」と
思っていることが、
ノウハウであることがあるのです。
取り立てて努力していないでできていることが、
ノウハウであることに気づくのです。

これを発掘し、すべての事業、
商品、人材に活用することが何よりも大事です。

 

■効率性を考える
一般に、効率的というのは、
コストパフォーマンスが優れているということです。
費用（コスト）に対して効果（パフォーマンス）が
大きいという意味で、
いかに素晴らしいノウハウで
お客さまに貢献したとしても、
ビジネスである限り、
正統なコストパフォーマンスが要求されるのです。

それは、企業にとって、
ノウハウは事業そのものであるという
概念があるからです。
そして、ノウハウは無限に存在するのでなく、
それを利用する以上、
適正な利益を獲得しなければならないのです。

会社は、慈善事業をやっているわけではないのです。
ノウハウの価値に見合う
売上・利益を確保してこそ、
企業活動をしたといえるのです。

 

■ノウハウは間接的利益を生む
ノウハウは、商品そのものだけでなく、
商品の裏側にもあるのです。

例えば、我が国独自の流通形態である問屋は、
小売業者に単に商品を卸しているだけではないのです。

情報収集機能、集荷分散機能、
品揃え機能、金融機能などを備えており、
その優劣が、小売業者に
貢献できるノウハウとなるのです。

代金は、商品そのものの対価という
形でしか現れませんが、小売業者は、
問屋の情報収集機能、集荷分散機能、
品揃え機能、金融機能を利用し、
その対価を商品代金のなかで支払っているのです。

一見すると、「サービスという意味はタダ」という、
日本人独特の認識に通じるものですが、
実際にはタダではなく、
きちんと対価が回収され、
利益を生み出すノウハウなのです。

直接的な利益でなくても良いのです。
価値を認めてもらい、それによって
売上・利益に還元できればそれでよいのです。

 

■ノウハウは共有すべき
一般には、ノウハウが共有できていない
ケースが多いようです。企業の場合、
それぞれの事業部や部門に、
社内ノウハウが分散したままになっており、
まったく別会社のようになっている場合があります。

さらに、モノづくりのノウハウをはじめ、
営業担当者の販売ノウハウ、
サービス業関係者の接客ノウハウなどは、
個人のノウハウとしてとどまってしまっています。

経営資源の有効活用という視点からみれば、
無駄やムラが生じているといっても過言ではないでしょう。

このような状態が、部門、工場、部課、
商品、個人単位で起こっているのです。
これは極めて問題です。

こうしたノウハウは、本来、
全員が共有しなければいけないのです。
なぜなら、ノウハウには
事業そのものであるという側面があるからです。

 

 

株式会社 躍進　　代表取締役社長笠井輝夫